עבודה אקדמית? חפשו עכשיו במאגר הענק, האיכותי והעדכני ביותר:

עבודה אקדמית מנהלי בית ספר מוצנחים לעומת מורים שצמחו בארגון, ראיונות מנהלות בית ספר (עבודה אקדמית מס. 11268)

‏390.00 ₪

69 עמודים

עבודה אקדמית מספר 11268
עבודה אקדמית מנהלי בית ספר מוצנחים לעומת מורים שצמחו בארגון, ראיונות מנהלות בית ספר


שאלת המחקר

כיצד באים לידי ביטוי מנהלי בית ספר מוצנחים לעומת מורים שצמחו בארגון ?

 

תוכן עניינים

ראש פרק עמוד מס'

 

תקציר
1. מבוא 1
2. רציונל תיאורטי 2
2.1 בית הספר כארגון 2
2.1.1 תרבות ארגונית ותרבות בית ספרית 2
2.1.2 בית הספר כזירה של קונפליקטים 3
2.1.2.1 סוגי קונפליקטים 4
2.1.2.2 התמודדות עם קונפליקטים 4
2.2 מנהל בית הספר 6
2.2.1 מורכבות התפקיד 6
2.2.2 שלבי התפתחות מקצועית 7
2.2.3 שלב הכניסה לתפקיד 9
2.2.4 "צמיחה" מתוך בית הספר ו"צניחה" מבית ספר אחר 11
3. מתודולוגיה 13
3.1 הגישה שנבחרה למחקר 13
3.2 שאלת המחקר 13
3.3 משתתפי המחקר 14
3.4 כלי המחקר 14
3.5 אמינות המחקר 15
3.6 אתיקה במחקר 15
4. ממצאים 17
5. דיון ומסקנות 52
6. סיכום והמלצות 55
7. ביבליוגרפיה 58
І 8. נספח – מדריך ראיון
תקציר
תפקידו של המנהל הוא בעל חשיבות מכרעת להצלחת בית הספר. סדר יומו מושפע מגורמים רבים
והעיקריים שבהם: עומס-יתר, עמימות בהגדרת התפקיד וקונפליקט בין -תפקודי. עליו להתמודד מידי יום
עם סוגיות מורכבות ומגוונות כגון: יחסים בין-אישיים וניהול צוות, הנהגת תהליכי הוראה, פיתוח תרבות
בית-ספרית, ניהול כספי פדגוגי וניהול כלכלי. לפיכך, מנהל בית הספר פועל במציאות דינאמית ומחויב
למשימות רבות ושונות.
שלב הכניסה לתפקיד הינו שלב קריטי, המתאפיין בהתמודדות עם מגוון קשיים כגון: ניהול קונפליקטים,
הסתגלות לתרבות ארגונית, עיצוב אקלים בטוח, ניהול מערך תכניות הלימודים, גיבוש חזון ועוד.
בישראל, נכנסים מדי שנה כשלוש מאות מנהלים חדשים לתפקיד המורכב של ניהול בית ספר. חלקם
צמחו מתוך צוות בית הספר (להלן "צומח") ואחרים מגיעים מבתי ספר אחרים (להלן "צונח"). מרביתם
מתקדמים לתפקיד לאחר שהיו מורים, ושינוי חד ומהיר זה, גם אם מילאו תפקידי ריכוז וסגנות, מהווה
עבורם טלטלה והם נדרשים לנקודת מבט שונה מזו שהיו מורגלים לה עד כה.
המחקר שלהלן מתאר את חוויית הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר מנקודת מבטן של מנהלות בתי ספר על
יסודיים ש"צמחו" מתוך בית הספר ושל מנהלות שהגיעו לתפקיד מבית ספר אחר, תוך התמקדות
בהיבטים של תרבות בית הספר וניהול קונפליקטים, כפי שבאים לידי ביטוי בשלב הכניסה לתפקיד,
הנחשב כתקופה קריטית בהתפתחות המקצועית.
במחקר השתתפו שמונה מנהלות, מהן ארבע "צומחות" וארבע "צונחות" ושני מפקחים, שהמנהלות
נמצאות בגזרת הפיקוח שלהם. כלי המחקר בהם נעשה שימוש היו ראיונות פתוחים שנותחו באמצעות
ניתוח תוכן איכותני, תצפיות ומסמכים שנמצאו רלבנטיים.
הקשיים שתוארו כמאפיינים את שלב הכניסה לתפקיד נמצאו דומים בקרב המנהלות ה"צומחות"
וה"צונחות" והתייחסו בעיקר לתחושת בדידות, חששות מהתפקיד, נשיאה בכובד אחריות בתנאים של
עומס ואינטנסיביות, היעדר ידע ניהולי, התנגדות הצוות לפעולות המנהלת החדשה, תחושה של עמידה
במבחן, קושי בהתמקמות בתפקיד ובמעבר מעבודה מול תלמידים לעבודה מול מורים.
לעומת זאת, נמצאו הבדלים בין המנהלות ה"צומחות" והמנהלות ה"צונחות" בחוויית המפגש עם התרבות
הבית ספרית ועם תהליך ההתקרבות אליה, כלומר קבלתה או הרצון לשנותה. המנהלות ה"צונחות" תארו
מפגש זה כמוזר ומנוכר ולעומתן המנהלות ה"צומחות" הכירו את התרבות הבית ספרית לפני כניסתן
לתפקיד ולכן נראתה להן טבעית, גם אם היתה להן ביקורת. בסוגיית ההתמודדות עם קונפליקטים נמצא
כי מנהלות "צונחות" נוטות להשתמש בדרכים כוחניות ואפילו מאבק בבואן להתמודד עם קונפליקטים
בצוות, בעוד המנהלות ה"צומחות" נוקטות בעיקר בשיחות ובדרך של פתרון בעיות.
כמסקנה מניתוח הממצאים, נראה כי בבחירת מנהל לבית ספר חשוב למפות, לבחון ולהכיר לעומק את
שני הצדדים, כלומר את צרכי בית הספר בנקודת הזמן המסוימת ואת הרקע של המועמד/ת לניהול. זאת,
מכיוון שמינוי מנהל "צומח", עשוי להיות בעייתי במקרה של בית ספר שמחויב בו תהליך שינוי בתרבות
הבית ספרית אותו יכול להוביל מישהו מבחוץ שיהיה אמיץ, ללא מחויבות חברתית או רגשית למורים
בצוות, לעומת זאת, מנהל שצמח מהצוות יתאים לבית ספר בו מתקיימים סדרי עבודה ברורים, והצורך
המרכזי של בית

תקציר

1. מבוא 1

2. רציונל תיאורטי 2

2.1 בית הספר כארגון 2

2.1.1 תרבות ארגונית ותרבות בית ספרית 2

2.1.2 בית הספר כזירה של קונפליקטים 3

2.1.2.1 סוגי קונפליקטים 4

2.1.2.2 התמודדות עם קונפליקטים 4

2.2 מנהל בית הספר 6

2.2.1 מורכבות התפקיד 6

2.2.2 שלבי התפתחות מקצועית 7

2.2.3 שלב הכניסה לתפקיד 9

2.2.4 "צמיחה" מתוך בית הספר ו"צניחה" מבית ספר אחר 11

3. מתודולוגיה 13

3.1 הגישה שנבחרה למחקר 13

3.2 שאלת המחקר 13

3.3 משתתפי המחקר 14

3.4 כלי המחקר 14

3.5 אמינות המחקר 15

3.6 אתיקה במחקר 15

4. ממצאים 17

5. דיון ומסקנות 52

6. סיכום והמלצות 55

7. ביבליוגרפיה 58

І 8. נספח – מדריך ראיון

 

תפקידו של המנהל הוא בעל חשיבות מכרעת להצלחת בית הספר. סדר יומו מושפע מגורמים רבים

והעיקריים שבהם: עומס-יתר, עמימות בהגדרת התפקיד וקונפליקט בין -תפקודי. עליו להתמודד מידי יום

עם סוגיות מורכבות ומגוונות כגון: יחסים בין-אישיים וניהול צוות, הנהגת תהליכי הוראה, פיתוח תרבות

בית-ספרית, ניהול כספי פדגוגי וניהול כלכלי. לפיכך, מנהל בית הספר פועל במציאות דינאמית ומחויב

למשימות רבות ושונות.

שלב הכניסה לתפקיד הינו שלב קריטי, המתאפיין בהתמודדות עם מגוון קשיים כגון: ניהול קונפליקטים,

הסתגלות לתרבות ארגונית, עיצוב אקלים בטוח, ניהול מערך תכניות הלימודים, גיבוש חזון ועוד.

בישראל, נכנסים מדי שנה כשלוש מאות מנהלים חדשים לתפקיד המורכב של ניהול בית ספר. חלקם

צמחו מתוך צוות בית הספר (להלן "צומח") ואחרים מגיעים מבתי ספר אחרים (להלן "צונח"). מרביתם

מתקדמים לתפקיד לאחר שהיו מורים, ושינוי חד ומהיר זה, גם אם מילאו תפקידי ריכוז וסגנות, מהווה

עבורם טלטלה והם נדרשים לנקודת מבט שונה מזו שהיו מורגלים לה עד כה.

המחקר שלהלן מתאר את חוויית הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר מנקודת מבטן של מנהלות בתי ספר על

יסודיים ש"צמחו" מתוך בית הספר ושל מנהלות שהגיעו לתפקיד מבית ספר אחר, תוך התמקדות

בהיבטים של תרבות בית הספר וניהול קונפליקטים, כפי שבאים לידי ביטוי בשלב הכניסה לתפקיד,

הנחשב כתקופה קריטית בהתפתחות המקצועית.

במחקר השתתפו שמונה מנהלות, מהן ארבע "צומחות" וארבע "צונחות" ושני מפקחים, שהמנהלות

נמצאות בגזרת הפיקוח שלהם. כלי המחקר בהם נעשה שימוש היו ראיונות פתוחים שנותחו באמצעות

ניתוח תוכן איכותני, תצפיות ומסמכים שנמצאו רלבנטיים.

הקשיים שתוארו כמאפיינים את שלב הכניסה לתפקיד נמצאו דומים בקרב המנהלות ה"צומחות"

וה"צונחות" והתייחסו בעיקר לתחושת בדידות, חששות מהתפקיד, נשיאה בכובד אחריות בתנאים של

עומס ואינטנסיביות, היעדר ידע ניהולי, התנגדות הצוות לפעולות המנהלת החדשה, תחושה של עמידה

במבחן, קושי בהתמקמות בתפקיד ובמעבר מעבודה מול תלמידים לעבודה מול מורים.

לעומת זאת, נמצאו הבדלים בין המנהלות ה"צומחות" והמנהלות ה"צונחות" בחוויית המפגש עם התרבות

הבית ספרית ועם תהליך ההתקרבות אליה, כלומר קבלתה או הרצון לשנותה. המנהלות ה"צונחות" תארו

מפגש זה כמוזר ומנוכר ולעומתן המנהלות ה"צומחות" הכירו את התרבות הבית ספרית לפני כניסתן

לתפקיד ולכן נראתה להן טבעית, גם אם היתה להן ביקורת. בסוגיית ההתמודדות עם קונפליקטים נמצא

כי מנהלות "צונחות" נוטות להשתמש בדרכים כוחניות ואפילו מאבק בבואן להתמודד עם קונפליקטים

בצוות, בעוד המנהלות ה"צומחות" נוקטות בעיקר בשיחות ובדרך של פתרון בעיות.

כמסקנה מניתוח הממצאים, נראה כי בבחירת מנהל לבית ספר חשוב למפות, לבחון ולהכיר לעומק את

שני הצדדים, כלומר את צרכי בית הספר בנקודת הזמן המסוימת ואת הרקע של המועמד/ת לניהול. זאת,

מכיוון שמינוי מנהל "צומח", עשוי להיות בעייתי במקרה של בית ספר שמחויב בו תהליך שינוי בתרבות

הבית ספרית אותו יכול להוביל מישהו מבחוץ שיהיה אמיץ, ללא מחויבות חברתית או רגשית למורים

בצוות, לעומת זאת, מנהל שצמח מהצוות יתאים לבית ספר בו מתקיימים סדרי עבודה ברורים, והצורך

המרכזי של בית

 

 

ביבליוגרפיה לדוגמא (בעבודה האקדמית כ-20 מקורות אקדמיים באנגלית ובעברית)

שלום, ד'. צמיחה או הצנחה בניהול – דילמה של קידום. משאבי אנוש: ניהול אנשים ועסקים, 98

.31 – 26

שלמה, צ' תרבות בית ספרית וזיקתה לבעיות האינטגרציה בבתיה"ס השש-שנתיים. קשר עין:.17 – 16 , ירחון ארגון המורים העל-יסודיים, 133

שקדי, א' . מילים המנסות לגעת: מחקר איכותני – תאוריה ויישום. תל -אביב: רמות -

אוניברסיטת תל-אביב.

Catano, A. & Stronge, J. H. What do we expect of school principals?  Congruence

between principal evaluation and performance standarts. Leadership in Education. 10 (4).

pg. 379-399.

 

Chan, K. W. Huang, X & Ng, P. M. (2008). Manager's conflict



העבודה האקדמית בקובץ וורד פתוח, ניתן לעריכה והכנסת פרטיך. גופן דיויד 12, רווח 1.5. שתי שניות לאחר הרכישה, קובץ העבודה האקדמית ייפתח לך באתר מיידית אוטומטית + יישלח קובץ גיבוי וקבלה למייל שהזנת

‏390.00 ₪ לקוחות חוזרים, הקישו קוד קופון:

מחיקה ובלעדיות/מצגת