מאגר עבודות אקדמיות 
עבודה אקדמית? חפשו עכשיו במאגר הענק, האיכותי והעדכני ביותר:
מוענק על כל האתר 7 אחוז הנחה בעת "חרבות ברזל". קוד קופון: "מלחמה"
ב"ה. אנו חב"דניקים ולא נחטא בגזל: יש גם עבודות אקדמיות בחינם (גמ"ח). 15,000 עבודות אקדמיות במחיר שפוי של 99 - 390 שח. סרטון על מאגר העבודות האקדמיות
לא מצאתם עבודה מתאימה במאגר? סמסו לנו דרישות לכתיבה מותאמת אישית - ונפנה למומחה חיצוני בעל תואר שני בתחום שלכם לכתיבה הנתפרת לצרכים שלכם בדיוק!
פרסמו את עבודותיכם הישנות אצלינו וקבלו הכנסה פסיבית נהדרת!
(לא דיינרס) 
עבודות אקדמיות "חמות":
עבודה בנושא מלחמת חרבות ברזל
עבודה על פסילת חוקי יסוד, בג"צ דיון מורחב, עילת הסבירות
סמינריון על חוק הנבצרות ביבי, בג"צ 2024
עבודה על מחאה נגד הרפורמה המשפטית 2023
רפורמת שר המשפטים יריב לוין, פסקת ההתגברות, ממשלת נתניהו 2023
מחדל הפריות אסותא- החלפת עוברים
בן גביר - ימין פוליטי עולה 2022-2023
מבצע שומר החומות: עזה-רקטות-חמאס 2021
אסון מירון, דוחק הילולת בר יוחאי
הסתערות על הקפיטול, תומכי טראמפ
דובאי 2021: שלום מדינות ערב
עבודת סמינריון על נשים בפוליטיקה
סמינריון בחירות מפלגות אווירה 2021
מצגת אקדמית אלאור אזריה- 99 ש"ח
סרטון הסבר מאגר העבודות האקדמיות
סמינריון סגנון מנהיגות המנהל הישיר קשר אל מוטיבציה, שביעות רצון בעבודה, מחויבות ארגונית של העובד- מחקר כמותני (עבודה אקדמית מס. 8114)
390.00 ₪
34 עמ'.
מחקר כמותני - 60 נבדקים
שאלת המחקר:
האם יש קשר בין תפיסת סגנון המנהיגות של המנהל הישיר,שביעות הרצון ותחושת המוטיבציה והמחויבות הארגונית של כפיפיו?
תוכן העניינים
מבוא
סקירת ספרות
מנהיגות בארגונים
מימדים של מנהיגות מעצבת
מימדים של מנהיגות מתגמלת
שביעות רצון מהעבודה
הקשר בין סגנון מנהיגות לשביעות רצון מהעבודה
שביעות רצון חיצונית ופנימית מהעבודה והקשר בינה לבין מחויבות ארגונית
מוטיבציה בהקשר של יחס המנהל לעובד
מחויבות ארגונית
הקשר בין סגנונות מנהיגות לבין מחויבות ארגונית
הקשר בין שביעות רצון, מחויבות ארגונית וכוונות/אי כוונות עזיבה של ארגונים
השיטה
המדגם ואיסוף הנתונים
כלי המחקר
כלי הניתוח
תוצאות
בדיקת השערות
דיון, סיכום ומסקנות
ביבליוגרפיה.
נספח 1
נספח 2.
בהשערת המחקר הראשונה המשתנה הבלתי תלוי "מנהיגות מתגמלת" הינו אינטרוולי (על מנת לבנות אותו, בוצעה פעולת Compute ליצירת משתנה שכינויו "מתגמל") והמשתנה התלוי "שביעות רצון פנימית" הינו אינטרוולי (על מנת לבנות אותו, בוצעה פעולת Compute ליצירת משתנה שכינויו "שביעות פנימית") ולכן ההשערה (הקשר בין המשתנים) תיבדק ע"י מבחן הקשר פירסון.
- בהשערת המחקר השנייה המשתנה הבלתי תלוי "מנהיגות מעצבת" הינו אינטרוולי (על מנת לבנות אותו, בוצעה פעולת Compute ליצירת משתנה שכינויו "מעצב") והמשתנה התלוי "שביעות רצון חיצונית" הינו אינטרוולי (על מנת לבנות אותו, בוצעה פעולת Compute ליצירת משתנה שכינויו "שביעות חיצונית") ולכן ההשערה (הקשר בין המשתנים) תיבדק ע"י מבחן הקשר פירסון.
- לחיזוק ההשערות הקודמות תיערך גם בדיקת רגרסיה רב משתנית ((Regression לקבלת השונות המוסברת של המשתנה התלוי "שביעות רצון כללית" ע"י המשתנים הב"ת. היינו, נבדוק מי מבין המשתנים הב"ת "מתגמל" ו-"מעצב", תורם יותר לניבוי משתנה ה"שביעות כללית". לשם כך נבנה משתנה "שביעות רצון כללית" שהינו אינטרוולי (על מנת לבנות אותו, בוצעה פעולת Compute ליצירת משתנה שכינויו "שביעות כללית"). ברגרסיה הרב משתנית נכלול גם את משתני הרקע "גיל", "וותק" האינטרווליים וכן את משתנה המחויבות, שלו עשויה להיות השפעה על שביעות הרצון הכללית גם כן.
- בהשערת המחקר השלישית המשתנה הבלתי תלוי "שביעות רצון כללית" הינו אינטרוולי (על מנת לבנות אותו, ביצענו פעולת Compute ויצרנו משתנה שכינויו "שביעות כללית") והמשתנה התלוי "מחויבות ארגונית" הינו אינטרוולי (על מנת לבנות אותו, ביצענו פעולת Compute ויצרנו משתנה שכינויו "מחויבות") ולכן ההשערה (הקשר בין המשתנים) תיבדק ע"י מבחן הקשר פירסון.
- לחיזוק השערת המחקר השלישית תיערך גם בדיקת רגרסיה רב משתנית ((Regression לקבלת השונות המוסברת של המשתנה התלוי "מחויבות ארגונית" ע"י המשתנה הב"ת "שביעות כללית". ברגרסיה הרב משתנית נכלול גם את משתני הרקע "גיל", "וותק" האינטרווליים וכן את משתנה המחויבות, שלו עשויה להיות השפעה על שביעות הרצון הכללית גם כן.
תוצאות
גיל | ותק (בשנים) | |
מס' משתתפים | 60 | 60 |
ממוצע | 26.93 | 2.43 |
חציון | 26 | 2.00 |
שכיח | 26 (13.3% מהמשיבים) | 1 (43% מהמשיבים) |
ס.ת | 4.506 | 1.807 |
מינימום | 20 | 1 |
מקסימום | 38 | 8 |
מתגמל | מעצב | מחויבות | שביעות רצון כללית | שביעות רצון פנימית | שביעות רצון חיצונית | |
מס' משתתפים | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 | 60 |
ממוצע | 3.31 | 3.25 | 3.68 | 3.69 | 3.75 | 3.60 |
חציון | 3.33 | 3.30 | 3.87 | 3.67 | 3.79 | 3.60 |
ס.ת | 0.657 | 0.630 | 0.835 | .854 | .979 | .792 |
מינימום | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 |
מקסימום | 5 | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 |
מדד | 1 | 2 | 3 |
1. שביעות רצון פנימית | 1.00 | ||
2. מנהיגות מתגמלת | .513** | 1.00 |
מדד | 1 | 2 | 3 |
1. שביעות רצון חיצונית | 1.00 | ||
2. מנהיגות מעצבת | .579** | 1.00 |
מובהקות | β | SE B | B | משתנים |
.406 | .111 | .025 | .021 | 1. גיל |
.301 | -.135 | .061 | -.064 | 2. וותק |
.021 | .476 | .260 | .619 | 3. מנהיגות מתגמלת |
.515 | .133 | .276 | .181 | 4. מנהיגות מעצבת |
מדד | 1 | 2 | 3 |
1. מחויבות ארגונית | 1.00 | ||
2. שביעות רצון כללית | .965** | 1.00 |
לביטחון, יציבות וודאות בסביבת העבודה, כמו גם למחויבות ארגונית, הזדהות עם ערכי הליבה של הארגון נודעת חשיבות רבה בקשר לשביעות רצון מהעבודה ומוטיבציה לספק שירות איכותי. כיום ארגונים רבים עוברים תהליכים חד/רב פעמיים של שינוי ארגוני המתחייבים מנסיבות שונות. תהליכי שינוי אלה עשויים ליצור תחושה של חוסר וודאות עקב תחלופה גבוהה של עובדים בדרגי הניהול השונים וחשש לפיטורין בקרב כלל העובדים, ציניות, התנגדות לשינוי בקרב עובדי החברה בשל חוסר הבנה של ערכי הארגון ומטרותיו או/ו בשל רמת שיתוף נמוכה מדי/גבוהה מדי שלהם בקבלת החלטות ועוד. כל אלה עשויים להוביל לחוסר שביעות רצון, פגיעה במחויבותם הארגונית ובמוטיבציה שלהם לעבודה. בעיות אלה, בעיקר בקרב עובדי שירות הלקוחות בחברה – "הפנים" של החברה - עשויות להשפיע לרעה על טיב ואיכות השירות הניתן ללקוחותיה ומכאן, לגרום לעזיבתם של הלקוחות ולהפסדים משמעותיים ברווחיותה.
הבנקים בישראל הינם ארגונים ציבוריים העוסקים במתן שירותי בנקאות מגוונים לכלל האזרחים ואף לאזרחים זרים, וחולשים הן על המגזר הפרטי והן על המגזר העסקי. על פניו ניכר כי דבר לא יכול לגרום לארגונים אלה (בעיקר לגדולים שבהם) להיות לא רווחים. ואולם, בשנים האחרונות, חלו מס' תהליכים שלהם השפעה ישירה על רווחי הבנקים. ראשית, חלקם הופרטו לאחר שהיו במשך שנים רבות בבעלות ממשלתית ועברו לידיים פרטיות וציבוריות. שנית, עם פרוץ המשבר הכלכלי העולמי, נכנסו הבנקים בישראל ל"משטר" אשראי חמור, ובמידה רבה החלו להדק את החגורה. לכל אלה הייתה השלכה מיידית על העסקתם של עובדים בכל שדרות הבנק, אך בעיקר נפגעו העובדים הזוטרים בשני היבטים מרכזיים. האחד, רוב הטלרים בבנקים בישראל מועסקים ע"י חברות כוח אדם למשך מס' חודשים עד להעסקתם באופן ישיר ע"י הבנק (בדרך כלל מדובר על תקופה של 8-9 חודשים). בנוסף, גם לאחר מעבר להעסקה ישירה ע"י הבנק, קשה היום מאוד לעובדים להשיג קביעות בבנק. מצב זה מחד פוגע אומנם בעובד עצמו, אך מאידך, פגיעה בעובד משמעה בדרך כלל פגיעה בסופו של יום בשורת הרווח של הבנק עצמו. עובדים ממורמרים, המועסקים בתנאי שכר נחותים עשויים להוות סכנה מכמה בחינות. ראשית, הם עשויים לעזוב את הארגון לאחר שזה השקיע בהדרכתו לתפקיד במשך זמן רב. שנית, עובדים כאלה עשויים לגרום לנזקים של ממש משום שטלרים מהווים את "הפנים של הבנק" – הם אלה הנפגשים עם הלקוחות על בסיס יומיומי, ומרמור עשוי להתפרש ע"י הלקוח כבעיה, כאילו הבנק אינו אמין ולכן אף לעזוב אותו. סיבה נוספת ומשמעותית לא פחות היא כמובן שלעובדי הבנק הללו גישה בלתי אמצעית לכסף ממשי, מה שעושי להגביל את הסיכוי למעילות. בסיכומו של דבר, עולה כי דאגה לרווחתם של הטלרים בבנקים הגדולים בישראל משמעה שיפור ביצועיהם והגדלת שורת הרווח. כאמור, משום שאחת מהתפוקות הקריטיות לארגון כמו בנק, הינה נאמנות ושביעות רצון העובדים הרי שראוי לבחון האם הם עצמם מסוגלים להעריך מהם הגורמים שישפיעו על מחויבותם ועל שביעות רצונם בעבודה, כאשר ניתן להניח כי אחד הגורמים המשמעותיים בעבודתו והתנהלותו של כל עובד הוא מנהלו הישיר. לפיכך, שאלה נוספת העולה היא, כיצד משופעות שביעות הרצון והמחויבות הארגונית שלעובדים אלה מסגנון המנהיגות של מנהליהם. הבנת עמדות העובד בארגונים כאלה, והשפעותיהן עליו, היא הכרח עבור הארגון, בכדי שיהיה מוכן לבאות ואולי באופן זה ניתן יהיה לנסות לגבש המלצות לבלימת מה שעשוי בסופו של יום, להוביל למדרון חלקלק של ירידה ברמת הביצוע ובתפוקה.
מטרות מחקר זה לפיכך, הינן: 1. בחינת הקשר בין עמדות כלפי סגנון המנהיגות של המנהלים הישירים בקרב עובדי הקו הראשון (טלרים) לבין שביעות רצונם ומחויבותם הארגונית כלפי הבנק 2. בחינת השונות בין קבוצות העובדים הרואים במנהלם מנהיג מעצב לאלה הרואים במנהלם מנהיג מתגמל, ביחס למחויבות ארגונית ושביעות רצון מהעבודה.
מהי אם כן מחויבות ארגונית? מחויבות הארגונית, כתחום מחקרי, זכתה להתעניינות רבה כמו גם לביטוי במחקר אמפירי ותיאורטי כבר החל בשנות ה-70 של המאה ה-20. ריבוי המחקרים בתחום, הוביל לפיתוחם של מספר רב של הגדרות, שאלונים וכלי מדידה, אך מרבית ההגדרות מתייחסות למחויבות ארגונית כאל הקשר של האדם עם הארגון. ע"פ Porter, Steers, Mowday and Boulian ב: Sharma & Bajpai מחויבות ארגונית יכולה להיות מוגדרת כ"אמונתו החזקה וקבלתו של העובד את מטרות הארגון וערכיו, תוך השקעת מאמצים בהשגת מטרות אלה ורצונו העז של העובד לשמר את חברותו בארגון".
עם זאת, ההגדרות השונות נבדלות זו מזו באופן ובאופי הקשר של האדם עם הארגון Mathieu & Zajac,ב: לוינץ-גילאי). שתי קבוצות עיקריות של הגדרות כללו את ההגדרות שהתייחסו למחויבות ארגונית כאל עמדה (Attitudinal Organizational Commitment) (Mowday, Steers, & Porter,, שם) ואת ההגדרות שהתייחסו למחויבות ארגונית כאל מחויבות הקשורה להתנהגות, להתנהגות מחושבת (Calculated Commitment) (Becker; Mathieu & Zajac, שם).
קבוצת הגדרות נוספת כללה את ההגדרות שהתייחסו למחויבות ארגונית נורמטיבית היוצרת הזדהות ארגונית (Organizational Identification). מחויבות זו התייחסה לשני תהליכי הזדהות שמתבצעים במקביל: תהליך ראשון מבוצע על ידי הארגון (כדוגמת תהליכי סוציאליזציה) ותהליך שני מבוצע ע"י העובד (כדוגמת התאמת ערכים בין העובד לארגון). יש לציין עם זאת כי הגדרות אלו נכללו בד"כ בהגדרות של אחת משתי הקבוצות הקודמות .
כל אחד ואחד מן הממדים במודל נובעים ממקור כלשהו ולכל ואחד מהם השפעות שונות על הארגון. כאשר דנים בגורמים היוצרים מחויבות אפקטיבית, עולה כי מחויבות כזו נוצרת כשקיימת התאמה בין ניסיון העובד לבין ציפיותיו וכשאלה תואמים את צרכיו. מחויבות נמשכת נוצרת כאשר העובד מזהה הצטברות של הפסדים במידה ויעזוב את הארגון ומחויבות נורמטיבית נוצרת כתוצאה מכך שתהליכי החיברות של האדם מדגישים את ההכרה במחויבות העסקתו בארגון.
השפעות ממדים אלה באות לידי ביטוי במספר קשרים הקיימים בין רמת המחויבות הארגונית לבין משתנים רלוונטיים לעובד ולארגון. בניהם: עזיבה, לחץ הנובע מהקונפליקט בין הבית לעבודה, היעדרויות, התנהגות אזרחית וביצועים. נמצא אם כן כי למחויבות אפקטיבית קשרים שליליים עם עזיבה, היעדרויות ולחץ וקונפליקט עבודה – בית. קשרים חיובים חזקים נמצאו בין מחויבות אפקטיבית וביצועים ובין המחויבות והתנהגות אזרחית בארגון. יתר על כן, מחויבות נורמטיבית נמצאה בקשר שלילי עם עזיבה. מחקרים מעטים בחנו את הקשר בין לחץ למחויבות זו, אולם הקשר לקונפליקט עבודה – בית נמצא קרוב לאפס. קשרים חיובים חלשים נמצאו בין מחויבות נורמטיבית וביצועים ובין המחויבות והתנהגות אזרחית בארגון. מחויבות נמשכת נמצאה בקשרים שליליים עם עזיבה וביצועים. נמצא קשר הקרוב לאפס בין מחויבות נמשכת והתנהגות אזרחית בארגון ובין המחויבות והיעדרויות. קשר חיובי נמצא בין המחויבת ולחץ וקונפליקט עבודה – בית Meyer et al.
העובדה שהקשרים בין משתנים רבים למחויבות אפקטיבית ולמחויבות נורמטיבית נמצאו דומים (למרות שבד"כ, הקשר למחויבות אפקטיבית נמצא חזק יותר), עומדת ביסוד הביקורת כלפי המודל (Cohen) . ע"פ ביקורת זו, החלוקה לתבניות של שני הממדים אינה ברורה ואינה חד-משמעית. היינו, מחד מדובר בתבניות נפרדות ומאידך, תבניות אלו בכל זאת אינן מובחנות לחלוטין ואף ישנה חפיפה מושגית ואמפירית בניהן. ביקורות נוספת, גורסות כי מחויבות מסוג זה איננה חד ממדית, אלא מכילה מספר תתי ממד, כגון תפיסת ההקרבה והעדר אלטרנטיבות (Meyer et al), וכן כי קיימים הבדלים בין תרבותיים שהמחקר מתעלם מהם. הביקורת השנייה טוענת כי ישנן תרבויות שבשפתן ההבחנה בין שלושת הממדים אינה מספקת. דוגמה לכך הינה קוריאה, בה לא הצליחו החוקרים, לאחר שתרגמו השאלון לקוריאנית, לאתר מבנה של שלושה ממדים (Lee, Allen, Meyer, & Rhee). משום כך, רצוי, טוענים החוקרים (שם), לתרגם את השאלון תוך התייחסות להקשר התרבותי ולא באופן שרירותי.
אם כן, ניכר כי למחויבות הארגונית השפעות רבות גם על העובד וגם על הארגון. משום כך, ארגונים המעוניינים לשמור ולטפח את עובדיהם באמצעות מחויבות ארגונית, צריכים לבחון את סגנון המחויבות שהם מחדירים לעובדיהם ואת הגורמים המשפיעים עליה (Meyer, Allen, & Smith). יתר על כן, בשל השפעותיה של המחויבות על תוצרים ארגוניים, עובדים בעלי מחויבות אפקטיבית גבוהה (בניגוד לעובדים עם מחויבות נמשכת או נורמטיבית גבוהה), צריכים להיות מבוקשים על ידי הארגונים (Cohen & Kirchmeyer
בהמשך לסקירת הספרות, תבדוק העבודה אם כן את שאלת המחקר: האם יש קשר בין תפיסת סגנון המנהיגות של המנהל הישיר,שביעות הרצון ותחושת המחויבות הארגונית של כפיפיו?
בעבודה מספר שאלונים מפורטים:
דוגמא לחק מהשאלון
שם המנהל/ת: ___________________________
ארגון : ___________________ תאריך : _______________
1. הוא מסייע לעובדיו בתמורה למאמצים מצידם | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
2. הוא בוחן הנחות מרכזיות בכדי לבדוק אם הן עדיין מתאימות | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
3. הוא נמנע מלהתערב, עד שהבעיות הופכות לחמורות | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
4. הוא מתמקד בדברים יוצאי דופן, טעויות, חריגים וסטיות מהנדרש | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
5. הוא נמנע מלהתערב, גם כאשר עולים נושאים חשובים | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
6. הוא מדבר על הערכים והאמונות החשובים ביותר | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
7. הוא לא נמצא כשזקוקים לו | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
8. הוא מחפש נקודות מבט שונות, בעת פתרון בעיות | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
9. הוא מדבר באופטימיות על העתיד | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
10. הוא מעורר בעובדיו גאווה, על עצם הקשר עם מנהל כזה | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
11. הוא מגדיר באופן מדויק מי אחראי להשגת היעדים | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
12. הוא מחכה שהדברים ישתבשו לפני שהוא נוקט פעולה | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
13. הוא מדבר בהתלהבות על מה שצריך להשיג | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
14. הוא מדגיש את החשיבות של תחושת שליחות חזקה | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
15. הוא משקיע זמן בהדרכה ובחניכה של עובדיו | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
16. הוא מבהיר לעובדיו מה הם יכולים לצפות אם הם עומדים במשימות הנדרשות | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
17. הוא מבטא אמונה גדולה במשפט "אם זה לא מקולקל, אל תנסה לתקן את זה" | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
18. הוא פועל מעבר לאינטרס האישי, למען טובת המחלקה | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
19. הוא מתייחס לכל עובד באופן אישי ולא רק כאל עוד אחד | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
20. הוא מחכה שבעיות יהפכו למתמשכות לפני שנוקט בפעולה | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
ביבליוגרפיה לדוגמא (בעבודה האקדמית כ-20 מקורות אקדמיים באנגלית ובעברית)
לוינץ-גילאי, ע. תיאורית ההתקשרות – הדבק הארגוני: הקשר בין תיאורית ההתקשרות למחויבות ארגונית. חיבור לשם קבלת תואר דוקטור לפילוסופיה. הוגש לסינט האוניברסיטה העברית, בירושלים.
Akehurst, G., Comeche, J. M., & Galindo, M.. Job satisfaction and commitment in the entrepreneurial SME. Small Business Economics, Vol. 32, pp. 277–289.